Введение

Многие российские и западные предприниматели пришли к выводу, что

процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены

иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем

успехе, ибо этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех

поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо

развитую организационную культуру.

Организационная культура это новая область знаний, входящая в серию

управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области

знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы,

принципы, законы и закономерности в организации.

Основная

цель

организационного

поведения,

помочь

людям

более

продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получат от этого

большее удовлетворение. Для реализации данной цели, требуется кроме

всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации,

отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на

организационном поведении.

Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее

общественно – прогрессивным меркам. Это довольно большая

область

приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения

и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из

организационного

поведения начинает выделяться

новое

научное

направление организационная культура, которая всегда будет его составной

частью.

Для каждого направления организационного поведения существует своя

организационная культура, и все они составляют единое целое.

Организационная культура это совокупность общественно – прогрессивных

норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области

организационных отношений.

1

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и

практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от

другой,

но

и

предопределяет

успех

функционирования

компании

в

долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация

имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура.

2

1. Понятие организационной культуры.

Итак, рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное

понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к

жизни

понятие

организационной

культуры.

Организация

формирует

собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество

производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и

нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это

система

общепринятых

в

организации

представлений

и

подходов

к

постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов

деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Образ организационной культуры, повышающей производительность труда и

общую

эффективность

производства,

стал

самостоятельной

темой

многочисленных исследований. Эдгар Шайн, имя которого наиболее тесно

связано с исследованиями в области организационной культуры, определяет

ее

как

совокупность

основных

убеждений

-

сформированных

самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по

мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и

внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, что

бы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве

правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным

проблемам.

По

мнению

российский

исследователей

Ромашевых,

организационная культура - это набор наиболее важных предположений,

принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных

организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и

действий.

Таким образом, организационная культура представляет собой важный

компонент и условие существования организации. Культурные образцы,

принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное

3

влияние на раз личные стороны деятельности членов организации и, в

частности, на властные отношения и отношения контроля; отношение к

трудовой

деятельности;

межличностные

отношения

внутри

групп;

межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на

технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы

интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых

требований.

Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый

член организации должен принимать те культурные образцы, которые

характерны для данной организации; в противном случае он просто не

сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками

организационных процессов.

В целом культуру организации можно определить как совокупность идей,

корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной

организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для

достижения общих целей. Корпоративные ценности представляют собой все

окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении

которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со

своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут

разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она

ориентируется, во и те и другие определяют поведение членов организации

согласно избираемым ими приоритетам.

Значение организационной культуры для развития организации определяется

рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную

идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании,

являясь важным источником стабильности и преемственности в организации.

Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и

своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной

4

защищенности.

Во-вторых,

знание

основ

организационной

культуры

помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в

организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная куль тура стимулирует самосознание и

высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед

ним задачи.

В.

Мильнер

считает,

что

характеристика

организационной

культуры

охватывает:

* индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и

возможностей выражения инициативы в организации;

* структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого

руководства и контроля;

* направление - степень формирования целей и перспектив деятельности

организации;

* интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации

пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной

деятельности;

* управленческое обеспечение степень, относительно которой менеджеры

обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим

подчинен ным;

* поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим

подчиненным;

* стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов

труда;

5

*

идентифицированность

-

степень

отождествления

работников

с

организацией в целом;

* управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в

инновациях и принятии на себя риска.

Таким образом, организационная культура выступает как основа жизненного

потенциала организации. Она выполняет функции внутренней интеграции и

внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации,

цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в

достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в

организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории,

критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения,

системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает

более тесную коммуникацию между членами организации - основные

посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный

человек, являются общими для всех.

6

2. Виды организационных культур, субкультуры.

2.1 доминирующие культуры, субкультуры.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности,

которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход

к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие

проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их

разрешения.

Они

развиваются

географически

или

по

отдельным

подразделениям,

вертикально

или

горизонтально.

Когда

одно

производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную

культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует

вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных

специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор

общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая

группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью

субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной

схемой или географическим разделением. Она будет включать основные

ценности

доминирующей

культуры

плюс

дополнительные

ценности,

присущие только членам этого отдела.

Особенности

субкультуры

каждой

структурной

единицы

организации

влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.

В успешно работающих организациях существует собственная культура,

которая

приводит

их

к

достижению

положительных

результатов.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой,

создает

атмосферу

идентифицированности

для

членов

организации,

генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную

7

стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и

формирует отношения и поведение работников.

8

2.2 Сильная и слабая культура.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура

характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые

интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности,

признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной

ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру.

Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для

формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации

со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой:

главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким

образом

культура

влияет

на

эффективность

организации?

Эффективность

требует,

чтобы

культура

организации,

ее

стратегия,

окружение

(внешняя

среда)

и

технология

(внутренняя

среда)

были

приведены

в

соответствие.

Стратегия

организации,

опирающаяся

на

требования рынка и более подходящая при динамичном окружении,

предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе,

риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком

горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития

производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе

при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации

предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким

образом,

различные

организации

тяготеют

к

определенным

приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может

иметь

особенности

в

зависимости

от

рода

деятельности,

формы

собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

9

Существует

предпринимательская

организационная

культура,

государственная

организационная

культура,

организационная

культура

лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует

следующие принципы при работе с персоналом:



передача

специалистам

максимально

необходимого

набора

полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций.

Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их

осуществлению;



привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно

независимым и самостоятельным складом мышления;



создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки

специалистов над контролем их деятельности;



разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых

может автономно обеспечиваться одним человеком;



проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая

организационная система, является то, что в определенный момент

времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка

и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных

форм

организации.

Каждые несколько

лет меняются структура

организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом

возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как

правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно,

а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в

компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой,

огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации,

10

усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя

возможность множеству людей расширить свой профессиональный

опыт. Самое важное, что удается избавиться от “слипаний”, которые

неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить

проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной

некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;



проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);



формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме

фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть

представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от

объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также

премию за достижение установленных ранее целей;



проведение

политики

гарантированной

занятости.

Умелое

маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов

работников

на

пенсию,

постоянной

переподготовки

кадров

и

перераспределения рабочей силы между разными подразделениями,

чтобы избежать необходимости увольнения);



стимулирование личной инициативы работников при решении общих

задач и постоянство правил поведения в фирме;



доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;



развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение

успеха между работниками, интересными с точки зрения создания

организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей

профессии людей,

11



обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения

целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих

решений;



подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск

их на стороне.



формирование предпринимательского климата через использование

проектных групп в качестве основной структурной единицы компании.

Эти

группы,

составленные

из

ученых,

врачей

и

бизнесменов,

возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их

достижение;



субсидирование

фоновых

обслуживающих

подразделений

–

собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности

деятельности,

если

культура

организации

адекватна

применяемой

технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические

процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда

культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии

решений

и

сдерживает

(ограничивает)

индивидуальную

инициативу.

Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются

культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу

и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников.

Работники

четко

знают,

какому

поведению

они

должны

следовать.

Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в

организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная

культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации

и

распределений.

Более

того,

сильная

культура

может

быть

более

12

эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее

культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания

развитию формальных правил и положений для управления поведением

работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру

организации.

Культуру

организации

можно

рассматривать

как

производную

двух

составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта,

привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне

непосредственно

зависит

от

подбора

работников,

действий

высших

руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со

знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы.

Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того,

кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать

требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется

культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на

организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия

организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются

всей организацией.

Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя,

являются:



пружинистая спортивная походка,



опрятный внешний вид,



современный стиль в одежде и внешности,



дружелюбное отношение к каждому работнику,

13



постоянно хорошее настроение,



искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,



положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в

организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная

культура может служить более важным фактором предвидения поведения

организации,

чем

ее

объективные

характеристики.

Организация

заинтересована

в

восприятии

культуры

каждым

ее

сотрудником.

Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового

сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации,

каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях

предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники

организации изучали ее культуру.

14

3. Компоненты организационной культуры.

Какие

компоненты

организационной

культуры

обычно

выделяют

в

литературе?

Во-первых

-

это

организационные

ценности.

Они

являются

ядром

организационной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы

и формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые

основателя ми и наиболее авторитетными членами организации, становятся

фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов

и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Под ценностями обычно понимают свойства объектов, процессов или

явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов

организации. Распределение ценностей в социальной группе, например среди

сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной

группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри

организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает

индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции

15

изменяются

в

процессе

межличностного

взаимодействия

и

обмена

ценностями.

Организационные ценности и нормы, это:

* предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии;

высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии;

новаторство);

* старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу;

уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

* значение различных руководящих должностей и функций (важность

руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

* обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; бес пристрастное

отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам;

обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость

при оплате; мотивация людей);

*

критерии

выбора

на

руководящие

и

контролирующие

должности

(старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем

выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

* организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная

дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм

организации работы и другое);

* стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный

или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость

и способность приспосабливаться);

16

* процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся

консультации;

индивидуальное

или

коллективное

принятие

решений;

необходимость согласия, возможность компромиссов; и т.д.);

* распространение и обмен информацией (информированность сотрудников;

легкость обмена информацией);

* характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам;

жесткость

или

гибкость

в

использовании

установившихся

каналов

служебного

общения;

значение,

придаваемое

формальным

аспектам;

возможность контактов с высшим руководством; использование собраний;

кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении

собраний);

* характер социализации (кто с кем общается во время и после работы;

существующие барьеры; особые условия общения);

* пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на

компромисс; предпочтение использования официальных или неофициальных

путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций; и

т.д.).

Таким образом, всякая организация осуществляет свою деятельность в

соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для

ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать

общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более

полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно

обеспечить

различное

проявление

ценностей

в

рамках

организации.

Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит

добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

17

Заключение

Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа у

него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него

есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех

сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть

реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер

предприятия.

Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных

ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство.

Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой

организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы.

Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная

культура

и

корпоративный дух,

а

не

заводы, оборудование

и

18

производственные

запасы

являются

краеугольным

камнем

конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Организационная культура определяется как набор важных предположений,

принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной

культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную

сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой

отдельных членов компании. Организационная

культура

подвержена

изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей

жизни

организации,

под воздействием, как внешней среды, так и

внутренней.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для

идущих в стране

преобразований

огромное

практическое

значение.

Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры

на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный

динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров

стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти

в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного

из

таких

ориентиров

формирования эффективной организационной

культуры,

дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать

значимость своей личности.

19

Список использованной литературы.

1.Дракер

П.Ф.

Управление,

нацеленное

на

результаты..

–

М.:

Технологическая школа бизнеса, 1992.

2. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995.

3. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной

культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

4. Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–

школа, Интер–синтез.– М., 1995.

6. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.:

Анкил. 1997

7. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003

20

8. Маскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.

– М.: Дело, 2000

21

22